De OKR is een relatief onbekende term in managementland. Toch zijn Intel, Google, LinkedIn, Twitter en Uber er groot mee geworden. Het is wellicht het eenvoudigste, best bewaarde geheim van het succes van deze technologiegiganten. Dus... wat is een OKR en wat kun jij ermee?

Wat is een OKR?

De afkorting OKR staat voor Objectives and Key Results. Objectives worden tijdgebonden en meetbaar opgesteld, volgens bijvoorbeeld het SMART- of MAGIC-principe. De grondlegger van het OKR-systeem is de Intel-man Andy Grove, die Intel door een lastige periode met heftige concurrentie heeft geleid met behulp van dit relatief eenvoudige systeem.

Aan ieder Objective wordt maximaal 5 Key Results gekoppeld. De formulering moet zo strak zijn, dat je de Objective ook daadwerkelijk objectief kunt beoordelen. Het is of wel of niet gebeurd. Daarom is het een goed systeem om een organisatie strak te houden en bij te sturen, zonder dingen op de man te spelen.

"The key result has to be measurable. But at the end you can look, and without any arguments: Did I do that or did I not do it? Yes? No? Simple. No judgments in it." - Andy Grove, Intel

Hoe ziet een OKR-implementatie eruit?

In het boek "Measure What Matters" van John Doerr, een voormalig ondergeschikte van Andy Grove, wordt veelal besproken dat OKR's binnen een organisatie zo transparant en openbaar mogelijk moeten zijn. Dat wil zeggen dat OKR's van het bedrijf op zichzelf, van ieder lid van het MT, elke afdeling, elke teamleider en elke andere medewerker, voor iedereen inzichtelijk moeten zijn. Larry Page, de CEO van Alphabet (het moederbedrijf van Google) en medeoprichter van Google, vond het de moeite om voor het boek van Doerr het voorwoord te schrijven. Dat geeft wel aan hoe erover gedacht wordt in Silicon Valley.

Het biedt tegengas aan een veel oudere vorm van doelmatig werken, namelijk de hiërarchische structuur. In een hiërarchische doelenstructuur wordt het hoofddoel van het topmanagement doorgegeven naar het middenmanagement en verder naar beneden. Bij het gebruik van OKR's gaat men uit van een grotere persoonlijke vrijheid, die gepaard gaat met meer motivatie. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen OKR's en dus ook direct verantwoordelijk voor het halen van zijn eigen doelen.

Op die manier zijn OKR's een manier om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, zonder een bepaald doel aan medewerkers op te leggen. De doelen die medewerkers opstellen worden direct beïnvloed door de OKR's van alle bovenliggende hiërarchische lagen.

Afhankelijk van de soort situatie kunnen OKR's bijvoorbeeld per 6 weken tot 3 maanden opgesteld worden. John Doerr adviseert in zijn boek om niet meer dan twee Objectives te hebben. Als je al twee dingen heel goed kunt doen, kun je er beter één nog veel beter doen en daarna pas door naar de tweede.

Hoe kan ik beginnen met OKR's?

Het advies luidt om eerst OKR's binnen één afdeling te introduceren, of om ze in eerste instantie alleen in een kleiner team te gebruiken. Hoewel het principe heel eenvoudig is, zijn er in het begin toch problemen met het vaststellen van de Objectives en natuurlijk ook de Key Results. Soms zijn ze veel te ambitieus, soms zijn ze te makkelijk te halen. De balans hierin vinden kan enkele kwartalen duren, maar biedt enorm veel inzicht bij het organisatiebreed uitrollen van het OKR-principe.

"OKRs have helped lead us to 10x growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of 'organizing the world’s information' perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most." - Larry Page, medeoprichter Google

Begin met een simpele Objective. Wat is op dit moment hetgene waar de meeste winst behaald kan worden binnen de organisatie? Wat moet écht op de rit komen. En hoe kan bepaald worden of dit gelukt is aan de hand van maximaal 5 strak geformuleerde ja/nee vragen? Als dit duidelijk is, kan de rest van de organisatie zich langzaam gaan meten aan deze "oer OKR".

Al met al: gewoon beginnen! Er kan alleen maar winst behaald worden!